Kuidas siduda strateegia koosolekute ja rutiinidega?

Aasta alguses täitub sotsiaalmeedia soovituste ja nõuannetega, kuidas püstitada õigeid eesmärke, kuidas neid sõnastada või miks võib-olla ei peakski eesmärke seadma. Mõni nädal hiljem on paljudes meeskondades eesmärgid olemas ja justkui kõik korras. Siis aga jätkub igapäevane töö ja operatiivteemad võtavad üle. Möödub kvartal, poolaasta ja kuskil kuklas meenub, et olid ju ka mingid eesmärgid. Mis neist saanud on?

Sageli ei ole asi eesmärkide sõnastuses. Mitte selles, kui ambitsioonikad või mitte ambitsioonikad need on või kui „õigesti“ need kirja said.

Eesmärgid ei kuku läbi. Rutiinid kukuvad.

Näen seda mustrit korduvalt nii strateegiapäevadel ja töötubades tiimidega kui ka koolitustel, kus fookuses on koosolekud. Väga harva on probleemiks see, et eesmärgid puuduvad. Takerdutakse hoopis seal, kus suured sihid peaksid päriselt igapäevatööga kokku saama. Avan selles blogis, miks eesmärgid üksi ei tööta, kuidas mõõdikud ja rutiinid loovad silla strateegia, igapäevatöö ja koosolekute vahele ning kuidas oma rutiine teadlikumalt üle vaadata.

Vähem, aga selged eesmärgid

Üks levinud komistuskive, mida näen on eesmärkide rohkus. Sageli selgub süvenedes, et nii öelda eesmärkide nimekirjas on läbisegi pikaajalisi sihte, erinevaid mõõdikud ja ka väga konkreetseid tegevusi. Kõik koos ühes potis.

Iga hea idee ei pea olema eesmärk. Oluline on esmalt eristada, mis on päriselt eesmärk ja mis mitte. Rohkem kasu on mõnest väga selgest eesmärgist, millel on läbimõeldud mõõdikud ja mõjusad tegevused. Eesmärgi roll on näidata suunda –> kuhu tahame jõuda ja miks see on oluline?

Ilma mõõdikuteta võib aga ka hästi sõnastatud eesmärk jääda tühjaks soovunelmaks. Mõõdik aitab aru saada -> kas liigume päriselt soovitud suunas?

Näiteks soov „muuta värbamisprotsess kandidaadisõbralikumaks“ annab küll suuna, aga ilma selgemate indikaatoriteta on perioodi lõpus raske hinnata, kas ja kuidas see tegelikult muutus. Seetõttu tasub iga suurema sihi juures küsida kahte olulist küsimust: Kuhu me tahame jõuda ja kuidas me teame, et edeneme?

Just nendele küsimustele püüavadki vastata erinevad eesmärkide seadmise raamistikud, sealhulgas üks minu lemmikuid OKR meetod.

Kuidas strateegia jõuab igapäevatöösse

Eesmärkide seadmiseks ja nende jälgimiseks on palju erinevaid viise. Üheks levinud raamistikuks on OKR (Objectives & Key Results), mis aitab just seda loogikat selgemaks teha. Oleme varem kirjutanud ka Futuristi blogis - Strateegiline planeerimine OKR meetodil.

OKR meetod ei ole imevalem ega eesmärk omaette. Selle väärtus seisneb pigem mõtteviisis, mida tasub ka laiemalt kasutada. OKRid sunnib tegema teadlikke valikuid:

– valima vähem, aga olulisemad suured sihid (näiteks aasta lõikes) – mõtlema läbi, kuidas edenemist mõõta (näiteks kvartali lõikes) – siduma eesmärgid konkreetsete tegevuste ja initsiatiividega (nädalate või kuu kahe lõikes)

Eelnevalt toodud eesmärgi näite puhul võiks OKR mõtteviisi kasutades eesmärgi, mõõdiku ja tegevuste ideed välja tuua järgmiselt.

Eesmärk (Objective): Muuta värbamisprotsess kandidaadisõbralikumaks.

• Edumõõdik 1 (Key result): Värbamisprotsessi keskmine kestus lüheneb 1 kvartali lõpuks 20%

  • Initsiatiivid (Initiatives): – kaardistame kandidaadi teekonna, et mõista, kus protsess täna toppama jääb – vaatame üle ja lepime kokku selged rollid ja vastutused igas etapis – paneme paika konkreetsed tähtajad otsusteks ja tagasisideks

Lisaks loob OKR loogika läbipaistvust. Kui eesmärgid, mõõdikud ja peamised tegevused on tiimi jaoks nähtavad, tekib ühine arusaam sellest, mille nimel töötatakse ja kuidas igaühe panus tervikusse sobitub. See toetab koostööd ja aitab hoida fookust.

Oluline on aga mõista, et ka parim raamistik ei tööta iseenesest. Kui mõõdikuid vaadatakse harva, tegevused elavad oma elu ja eesmärkide juurde ei pöörduta regulaarselt tagasi, kaob ka OKR-i mõju kiiresti.

Rutiinid ja koosolekud kui nähtamatu juhtimissüsteem

Just siin tulevad mängu rutiinid ja koosolekud.

Paljud tiimid veedavad suure osa ajast koosolekutel, kuid väga vähesed kasutavad neid teadlikult eesmärkide elluviimise toetamiseks. Sageli tegeletakse peamiselt operatiivsete küsimustega, samal ajal kui eesmärgid tulevad jutuks alles kuu, kvartali või aasta lõpus.

Minu kogemus on, et eesmärgid ei kuku läbi strateegiapäeval. Nad kukuvad läbi just koosolekuruumis siis, kui puudub selge rütm ja kokkulepe, milleks erinevad kohtumised tegelikult mõeldud on.

Rutiin ei tähenda jäika formaati ega „üht õiget koosolekumalli“. Rutiin tähendab kokkulepitud hetki, kus tiim teadlikult peatub, vaatab edenemist ja teeb vajadusel otsuseid või korrektuure. Ilma selliste teadlike peatusteta juhib tööd paratamatult igapäevane operatiivne surve, mitte kokkulepitud eesmärgid.

Kvartaalne rutiin: suund, õppimine ja fookuse teravdamine

Kvartaalne vaade aitab korraks tõusta igapäevatööst kõrgemale ja vaadata tervikut. See on hetk, kus küsida:

– mis töötas ja miks? – mis jäi toppama või ei andnud oodatud mõju? – mida peaksime järgmisel perioodil jätkama, muutma või teadlikult kõrvale jätma?

Kvartaalne rutiin loob ruumi õppimiseks ja teadlikeks valikuteks. See aitab vältida olukorda, kus tundub, et päris kõik mõõdikud ei saanud täidetud, aga jätkame ikka samamoodi. Siin on oluline just vaadata tagasi ja kohendada, muuta ja panna uusi mõõdikuid, et uuel perioodil paremas tempos suure sihini liikuda.

Igakuine rutiin: kas liigume õiges suunas?

Igakuine rütm toob strateegia ja igapäevase töö omavahel kokku. Kord kuus tasub võtta samm tagasi ja vaadata, kas iganädalased tegevused liigutavad ka mõõdikuid soovitud suunas.

See on koht, kus küsida:

– millised mõõdikud liiguvad oodatud suunas ja millised mitte? – millised initsiatiivid annavad päriselt mõju ja millised vajavad ümbermõtestamist? – kas praegune fookus toetab endiselt kokkulepitud eesmärke?

Igakuine arutelu aitab teha vajalikke korrigeerimisi varakult, mitte alles perioodi lõpus, kui muutmine on juba keerulisem ja kulukam.

Iganädalane rutiin: liikumine, takistused ja abivajadused

Peaaegu kõik tiimid teevad iganädalasi koosolekuid. Probleem ei ole nende olemasolus, vaid sageli nende ülesehituses.

Minu kogemus on, et just iganädalased koosolekud muutuvad kõige kergemini kaootiliseks: räägitakse kõigest natuke, minnakse detailidesse ja fookus hajub. Selle tulemusel kulub palju aega, aga sünnib vähe otsuseid.

Iganädalase rutiini eesmärk ei ole raporteerimine, vaid edasi liikumine. See on koht, kus hoida initsiatiivid päriselt elus ja eemaldada takistusi.

Seepärast tasub teadlikult suunata suurem osa ajast sellele, mis liikumist päriselt mõjutab. Näiteks: – mis takistab edasiliikumist? – milliseid otsuseid või tuge on vaja, et edasi minna?

Praktiliselt tähendab see, et umbes 80% ajast võiks olla pühendatud just takistustele, abivajadustele ja otsustele. Need on kohad, kus tiimi ühine arutelu ja sekkumine loob kõige rohkem väärtust.

Edusammud on samuti olulised, kuid neid ei pea alati koosolekul pikalt raporteerima. Kui edusammud on eelnevalt kokku kogutud ja nähtavad, saab neid käsitleda näiteks vaikse lugemise kaudu või väga lühidalt. See jätab rohkem ruumi päris aruteluks.

Ülejäänud 20% ajast võib jääda ad hoc teemadele ja uutele küsimustele, mis vajavad kiiret tähelepanu, kuid ei tohiks varjutada koosoleku põhifookust.

Kui need põhimõtted on kokku lepitud ja järjepidevalt hoitud, ei jää eesmärgid abstraktseks. Need muutuvad osaks iganädalasest tööst, otsustamisest ja koostööst.

Küsimused rutiinide ja eesmärkide ülevaatamiseks

Kui tunned, et uus aasta vajab teistsugust lähenemist, võib-olla mitte rohkem eesmärke, vaid paremaid rutiine, siis tasub korraks peatuda ja küsida:

– millised 1–2 eesmärki on meie jaoks sel aastal päriselt kõige olulisemad? – kuidas me saame aru, et liigume nende suunas? – millistes rutiinides ja koosolekutes hoiame neid eesmärke päriselt fookuses? – millal ja kuidas otsustame suunda kohandada, mitte lihtsalt edasi pingutada?

Kokkuvõttes annavad eesmärgid suuna ja mõõdikud aitavad seda jälgida, kuid rutiinid on need, mis toovad strateegia igapäevasesse töösse. Kui uue aasta alguses midagi üle vaadata, siis alusta mitte eesmärkide sõnastamisest, vaid sellest, millised rutiinid ja koosolekud neid päriselt toetavad.

Strateegia elluviimine ei ole sprint ega ka üks hästi õnnestunud strateegiapäev. See on järjepidev rütm, kus eesmärgid, mõõdikud ja otsused kohtuvad regulaarselt.